Por qué tus informes ya no pueden ser un proyecto puntual

Antes, una cadena de tiendas o un grupo de restauración podía planificar una implantación tecnológica igual que planificaba la reforma de una tienda. Elegir un sistema, implantarlo en un plazo de seis meses a un año y mantenerlo prácticamente sin cambios durante los tres a cinco años siguientes. Ese calendario tenía sentido cuando el propio negocio cambiaba más o menos al mismo ritmo.

Ya no es así. Una red que antes revisaba su estrategia una vez al año ahora se ve cambiando de rumbo en un trimestre, a veces en semanas, porque cambió la relación con un proveedor, se abrió o se cerró un canal, o un movimiento de la competencia obligó a reaccionar sin que nadie hubiera tenido tiempo de planificarlo con un año de antelación. Todas las empresas con las que he trabajado han necesitado cambiar cada vez más rápido. Muy pocos de sus sistemas de informes han seguido el ritmo.

Qué suele significar «digitalización» y por qué se queda ahí

La mayoría de las implantaciones de informes y BI que he visto siguen el mismo patrón. Alguien define los informes que el negocio necesita hoy, se construye o se configura un sistema para producir exactamente esos informes y el proyecto se da por terminado. Durante uno o dos años funciona bien. Luego el negocio da un giro, y los informes que se construyeron con tanto cuidado para responder a las preguntas del año pasado dejan de ser, sin hacer ruido, los informes que alguien necesita.

En ese momento, actualizar el sistema de informes se convierte en un proyecto en sí mismo. Alguien tiene que definir los nuevos requisitos, conseguir presupuesto, esperar un ciclo de desarrollo, y para cuando salen los nuevos informes, puede que el negocio ya se haya movido otra vez. Esto encaja con una idea muy conocida de la dirección estratégica. La teoría de las capacidades dinámicas de Teece, Pisano y Shuen sostiene que la ventaja competitiva rara vez viene de haber tomado una vez la decisión correcta o de haber construido el plan perfecto. Viene de detectar continuamente los cambios y las oportunidades, entender lo que significan para el negocio y adaptarse lo bastante rápido como para aprovecharlos (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Un antiguo jefe mío, que también me inculcó el hábito de hacer deporte, lo llamaba mantener el periscopio arriba. La mayoría de los sistemas de informes se construyen como si esa detección continua terminara el día en que se cierra el proyecto.

Por qué esto perjudica especialmente al retail y la HoReCa con varias ubicaciones

Un negocio con una sola ubicación a veces puede apañarse con un sistema de informes desfasado gracias a una hoja de cálculo y a un encargado que conoce bien la tienda. Una red de diez, treinta o cien ubicaciones no tiene esa opción. Cada giro, un nuevo formato, un nuevo canal de reparto, un cambio en el mix de categorías, una nueva región, tiene que verse de forma coherente en todas las ubicaciones casi de inmediato, o la dirección pierde lo único que hacía gestionable la red desde el principio: una vista comparable entre centros.

Cuando el sistema de informes no sigue el ritmo, lo que suele ocurrir no es un fallo espectacular. Es una deriva lenta. La dirección empieza a hacer preguntas que los informes actuales no saben responder, alguien monta una hoja de cálculo puntual para cubrir el hueco, esa hoja se convierte en la fuente de verdad oficiosa para una pregunta concreta, y en menos de un año la empresa funciona, sin decirlo, sobre un mosaico de apaños que nadie planificó y en los que nadie confía del todo.

Una capa de informes que no hay que volver a definir cada vez que el negocio cambia de rumbo es otro tipo de sistema que construir.

Otra forma de construir la capa de informes

Intentar anticipar todas las preguntas futuras con una implantación más grande y más completa no funciona, porque nadie puede definir las preguntas de un negocio con tres giros de antelación. Funciona mejor una capa de informes que no hay que volver a definir cada vez que el negocio cambia de rumbo, y eso es otro tipo de sistema que construir.

Esta es la razón práctica por la que marql se construye en torno a una pregunta y no a un conjunto fijo de informes. Una cadena de tiendas, un grupo de restauración o una red de franquicias mantiene sus sistemas actuales exactamente como están, TPV, contabilidad, inventario: marql los lee sin sustituirlos, con alojamiento en la UE. Cuando el negocio da un giro y aparece una nueva pregunta, ya sea el rendimiento inicial de un nuevo canal o el efecto de un cambio de categoría en el stock, es una nueva conversación, no un nuevo ciclo de desarrollo. Nadie tiene que pedir un informe que todavía no existe.

No decimos que esto haga ágil a una organización por sí solo. Una capa de informes es una parte de un panorama más amplio que incluye a las personas, los procesos y los derechos de decisión, y ningún producto cambia eso por sí mismo. Lo que sí podemos decir con claridad es algo más acotado: una revisión cualificada de tus sistemas, una primera vista en directo en 24 horas y precios desde 200 € al mes, con un objetivo concreto: eliminar el desfase entre el giro de un negocio y un sistema de informes capaz de responder preguntas sobre él.

La pregunta que vale la pena hacerse antes del próximo giro

La mayoría de las empresas descubren que su sistema de informes va por detrás del negocio en el peor momento posible, en pleno giro, cuando la dirección necesita una respuesta que los informes actuales nunca se diseñaron para dar. Vale la pena comprobarlo antes. La última vez que tu negocio cambió de rumbo, ¿cuánto tardaron tus informes en ver con claridad la nueva situación?