Ce que coûte un fournisseur en retard, et quoi lui demander.
Une fois par mois, le Gestionnaire de stock IA de marql évalue chaque fournisseur ayant livré au moins trois fois en 90 jours : à l'heure et au complet, délai de livraison et dispersion, hausses de prix, rayons vides qui ont suivi, et qui d'autre pourrait livrer. Ce playbook suit une vraie évaluation chez Tuzeffy, l'exploitant de Yammy Way et de Pralio, depuis l'ordre du jour jusqu'aux quatre choses qu'un acheteur peut demander, et chiffre chacune avant le rendez-vous.
En jeu
19 381 lei
ventes perdues en 90 jours, au prix de vente
- lu dans l'ERP, pas dans un sondage
- la dispersion, pas seulement la moyenne
- ventes perdues ≠ faute du fournisseur
Sections
Tout arrive. Presque rien n'arrive à l'heure.
Tuzeffy exploite quatre confiseries en Roumanie — trois Yammy Way et un Pralio — ainsi qu'un entrepôt, et marql les lit dans l'ERP de la chaîne. En novembre, le Gestionnaire de stock IA a placé Sweet & Candy BV en tête de sa file d'évaluations fournisseurs. Sur 90 jours, le fournisseur a livré 7 fois et chaque ligne est arrivée complète, mais une seule livraison sur 7 est arrivée à l'heure ; le délai de livraison était de 6,7 jours en moyenne, avec 5,5 jours d'écart dans un sens ou dans l'autre. Ses produits sont restés absents des rayons 4 jours en moyenne par magasin et par produit, et l'évaluation chiffre cela à 19 381 lei de ventes perdues. Ce chiffre se lit facilement de travers, et de deux façons : il porte sur quatre-vingt-dix jours, pas sur un an, et il compte chaque jour de rayon vide, pas seulement ceux que le fournisseur a causés.
- 1 sur 7
- livraisons à l'heure et au complet
- ±5,5 j
- de dispersion sur un délai de 6,7 jours
- 19 381 lei
- de ventes perdues en 90 jours
- ≈30 850 lei
- de marge par an que coûtent les retards, au plus
D'un journal de livraisons à l'ordre du jour du rendez-vous.
Quatre étapes. La deuxième est celle qu'un tableur saute d'habitude : c'est la dispersion du délai, et non sa moyenne, qui vide un rayon.
Une fois par mois, chaque fournisseur qui livre assez souvent est évalué.
Le Gestionnaire de stock IA évalue chaque fournisseur ayant livré au moins trois fois sur les 90 derniers jours et classe les évaluations selon l'argent et l'urgence. Chez Tuzeffy, cela faisait quatre fournisseurs en novembre. Sweet & Candy BV venait en tête avec 19 381 lei en jeu ; les trois autres ne portent qu'un nombre de livraisons, parce que l'évaluation n'affiche un montant que là où les données le permettent.
Mensuel · ≥ 3 livraisons en 90 jours · classé par argent × urgence
La page fournisseur sépare le retard du manquant, et la moyenne de la dispersion.
Chaque ligne est arrivée complète : la quantité n'est pas le problème, le calendrier si. Six livraisons sur sept étaient en retard — les dernières commandes affichent 2, 3 et 4 jours de retard — et un délai de 6,7 jours avec 5,5 jours de dispersion signifie qu'une commande peut arriver en un jour et la suivante en douze. L'acheteur qui négocie la moyenne à la baisse sans toucher à la dispersion garde ses rayons vides. La page signale aussi une hausse de prix : Hamlet Caramel Collection 175 gr., en hausse de 33,3 % par rapport à la réception précédente.
90 jours · mesuré sur les commandes · 435 produits chez ce fournisseur
L'évaluation devient un ordre du jour, avec une date limite de décision.
Six lignes, chacune avec sa source : à l'heure et au complet, arrivée complète, délai et dispersion, prix d'achat, rayon vide, qui peut remplacer. Le Gestionnaire de stock IA prépare ; une personne accepte ou reporte d'un mois, et l'élément indique jusqu'à quand il vaut la peine de décider — ici, le lundi 30 novembre. Une ligne mérite d'être lue deux fois : le seul remplaçant qu'elle cite a livré un seul des 435 produits de ce fournisseur.
Chaque ligne sourcée · l'IA prépare, une personne valide · décision avant la fin du mois
Un rendez-vous n'est un résultat que si le trimestre de livraisons suivant le confirme.
Sept livraisons en 90 jours, c'est un petit échantillon : une seule livraison à l'heure après le rendez-vous fait passer le taux de 14 % à 25 % et ne prouve rien. La mesure doit être fixée avant le rendez-vous — le taux, les jours de rayon vide, la fenêtre — et close seulement après assez de livraisons pour distinguer un changement de la chance. L'écran Résultats de Tuzeffy, le jour du relevé, montre l'état honnête d'un compte au début de ce cycle : rien de prouvé pour l'instant, une décision en cours de mesure.
Référence figée avant l'action · « aucun effet » compte comme mesuré, jamais comme prouvé
En retard sur le papier, parfois à l'heure en rayon.
Le journal de livraisons n'est pas en cause : six réceptions sur sept sont arrivées après la date prévue, et les rayons étaient vides. Ce qui est en cause, c'est à qui revient le retard. Dans cinq situations ordinaires, on reproche au fournisseur des jours qu'il n'a pas causés, et l'acheteur qui arrive au rendez-vous avec ces jours-là lui offre une réponse facile.
La date promise n'a jamais été promise
Le taux à l'heure et au complet suppose une date promise. Si la date prévue sur la commande est le délai par défaut du système plutôt qu'une date confirmée par le fournisseur, « en retard » veut dire plus tard que notre propre estimation. Le taux reste utile — il mesure l'écart entre l'estimation et la réalité — mais ce n'est pas une promesse rompue.
Ouvrez les trois dernières commandes et cherchez la confirmation du fournisseur. Si toutes les dates prévues valent la date de commande plus le même nombre de jours, personne ne les a convenues, et la première demande du rendez-vous est une date, pas une pénalité.
Le rayon était vide, l'entrepôt non
Tuzeffy exploite un entrepôt à côté de ses quatre magasins. L'évaluation compte les jours de rayon vide par magasin et par produit : un carton qui attend à l'entrepôt pendant que le présentoir d'un magasin se vide se lit exactement comme un fournisseur qui n'a pas livré. C'est un problème de rythme de transferts qui porte le nom du fournisseur.
Le stock entrepôt du même produit les jours où le magasin était vide. Du stock à l'entrepôt ces jours-là fait passer les jours vides de la colonne du fournisseur à celle de la chaîne.
Le produit ne se vend pas sous sa propre ligne
Les bonbons vendus au poids passent des cartons aux présentoirs et sont encaissés sur des lignes au prix des 100 g, et cela se produit dans ce compte même : chez Pralio, des cartons de chocolat et de fruits secs se vendent ainsi, si bien qu'aucun ticket ne nomme le carton. Un produit qui ne se vend jamais sous son propre code n'a pas de ventes pour chiffrer un jour vide — ou paraît vide alors que le présentoir est plein.
Le produit se vend-il sous sa propre ligne de caisse dans ce magasin ? Si la surface de vente l'encaisse sur une ligne au poids, comptez les présentoirs à la main et laissez ce produit hors du montant.
La commande a été retenue à notre demande
Les commandes regroupées pour remplir une palette, retenues pour atteindre un minimum ou décalées sur la tournée suivante du fournisseur pour économiser le transport arrivent plus tard que la première date de commande, par construction. Le journal montre un retard ; le dossier d'achat montre un choix.
Des commandes en retard ont-elles été regroupées ou replanifiées par la chaîne ? Celles-là sortent du taux avant le rendez-vous, et le fournisseur les évoquera si vous ne le faites pas.
Une semaine de pointe, pas une habitude
Deux des livraisons en retard tombent les 29 et 30 octobre, la semaine qui précède Halloween, une pointe pour n'importe quel fournisseur de confiserie. Un fournisseur en retard seulement dans sa semaine la plus chargée demande une commande passée plus tôt, pas un nouveau contrat.
Les retards hors période de pointe. Ici la réponse est déjà sur la page : le 14 septembre, la livraison est arrivée avec 2 jours de retard, loin de toute pointe ; les retards de ce fournisseur ne sont donc pas seulement saisonniers.
En bref
Aucun de ces cas ne fait disparaître les jours vides : les rayons étaient vides et les ventes n'ont pas eu lieu. Ce qui change, c'est qui en répond. Trois des cinq font passer des jours du fournisseur à la chaîne, un retire un produit du montant, et un dit de commander plus tôt plutôt que de renégocier. marql ne reconnaît un motif que lorsqu'il est dans les données — un stock entrepôt, une ligne de caisse, une date confirmée. Une commande regroupée convenue par téléphone lui est invisible, et la consigner fait partie de la préparation du rendez-vous.
Le fournisseur était en retard. Le rendez-vous a raté quand même.
Cinq façons dont l'évaluation dérape alors que le retard était réel, dans l'ordre où elles surviennent : le mauvais coupable, la mauvaise demande, la mauvaise porte de sortie, le mauvais échange et la mauvaise preuve. Ce sont des cas construits, pas observés — aucun ne s'est produit dans le compte de Tuzeffy.
Facturer au fournisseur chaque jour de rayon vide
L'acheteur ouvre avec 19 381 lei et demande un avoir. Le commercial du fournisseur demande quels jours lui reviennent, montre le stock entrepôt sur deux des semaines vides du magasin et une commande regroupée en octobre, et la discussion devient une dispute sur le chiffre au lieu d'un plan pour les dates. Le montant compte chaque jour vide, quelle qu'en soit la cause, et le produit le dit dans sa méthode ; le présenter comme un préjudice appelle exactement cette réponse.
Séparez les jours vides avant le rendez-vous : ceux qui ont suivi une livraison en retard, et les autres. Apportez le premier groupe et les dates de livraison qui l'expliquent. Un chiffre plus petit que le fournisseur ne peut pas contester vaut plus qu'un chiffre plus grand qu'il peut contester.
Négocier la moyenne et laisser la dispersion
Le fournisseur accepte cinq jours au lieu de 6,7. Trois mois plus tard, la moyenne est de cinq jours et les rayons sont tout aussi vides, parce que la dispersion reste de cinq jours dans un sens ou dans l'autre et que la chaîne commande toujours comme si le délai était fixe. Une moyenne plus courte avec la même dispersion déplace le problème deux jours plus tôt.
Demandez une fenêtre, pas une moyenne : une date de livraison confirmée par commande, à un jour près, et le taux à l'heure et au complet mesuré par rapport à elle. C'est la dispersion qui fixe le stock dont le magasin a besoin pour rester plein : c'est donc elle qu'il faut faire baisser.
Menacer de changer de fournisseur avec un seul produit à transférer
L'ordre du jour cite un remplaçant, et l'acheteur s'en sert comme levier. Mais D&G DE TIENDAS a livré un seul des 435 produits de ce fournisseur sur la période. Transférer ce produit laisse 434 lignes chez le même fournisseur, qui vend désormais moins à la chaîne et a moins de raisons d'en faire une priorité, et la menace sonnait creux dès la première minute.
Comptez ce qu'un remplaçant a réellement livré avant de le nommer. Un produit, c'est une commande d'essai, pas une porte de sortie ; une sortie suppose de couvrir les lignes qui ont fait les jours vides. Si un tel fournisseur n'existe pas, le rendez-vous porte sur les dates et le prix, et le dire est plus fort que bluffer.
Échanger le prix contre la date sans chiffrer ni l'un ni l'autre
Le fournisseur propose la ponctualité en échange du maintien de la hausse de 33,3 % sur Hamlet Caramel Collection, et cela paraît équitable. Personne n'a chiffré aucun des deux côtés : ce que coûte la hausse sur un an aux volumes actuels, et ce que valent des livraisons à l'heure en marge. L'échange se fait sur l'impression que donnent les pourcentages.
Chiffrez les deux avant le rendez-vous. Le calculateur ci-dessous plafonne ce que vaut, en marge par an, la fin des retards ; la hausse vaut son propre pourcentage multiplié par les unités achetées sur un an. Une concession ne vaut la peine que si le premier montant dépasse le second.
Crier victoire à la livraison suivante
La livraison qui suit le rendez-vous arrive à l'heure et l'évaluation est close comme réglée. Mais la livraison du 2 novembre était à l'heure elle aussi, avant tout rendez-vous, et le taux est resté à une sur sept. Avec sept livraisons par trimestre, une bonne semaine est du bruit dans les deux sens.
Fixez la référence et la fenêtre avant le rendez-vous — à l'heure et au complet à 14,3 %, rayon vide à 4 jours — et ne clôturez qu'après un trimestre complet ou au moins sept livraisons, selon ce qui arrive en dernier. L'évaluation suivante montrera que le taux a bougé ou non, et les deux sont des réponses.
En bref
Aucune des cinq n'est une défaillance du journal de livraisons, qui avait raison dans tous les cas. Deux mettent le mauvais chiffre sur la table, deux font la mauvaise demande, et une arrête de mesurer trop tôt. Les deux qui pèsent le plus sont la première et la deuxième : l'une transforme un plan pour les dates en dispute sur l'argent, l'autre achète une moyenne plus courte et garde les rayons vides.
Commencez par celle qui compte
Lesquels de nos fournisseurs sont assez souvent en retard pour nous coûter des jours de rayon ?
- AQuels fournisseurs ont livré à l'heure et au complet moins d'une fois sur deux sur les 90 derniers jours ?
- BPour ce fournisseur, quels jours de rayon vide ont suivi une livraison en retard, et lesquels sont survenus alors que l'entrepôt avait du stock ?
- CLesquels de ses produits ont augmenté, et que vaut cette hausse sur un an à nos volumes actuels ?
- DQui d'autre a livré ces produits sur les 90 derniers jours, combien d'entre eux, et à quel prix ?
Ce qu'il faut pour évaluer un fournisseur.
Commandes d'achat avec une date prévue
Le taux à l'heure et au complet se mesure par rapport à la date de la commande. Sans commandes, la page se rabat sur les seules réceptions : elle peut dire à quelle fréquence le fournisseur livre, pas s'il a livré à la date promise.
Réceptions par ligne : date, quantité, prix
Le délai, le taux de service et la hausse de prix viennent tous de là. Trois réceptions en 90 jours sont le minimum pour qu'il y ait une évaluation.
Ventes et stock journaliers par produit × magasin
Sans eux, l'évaluation note toujours les livraisons, mais elle ne peut ni compter les jours vides ni les chiffrer — la ligne d'argent reste donc vide plutôt qu'estimée.
Stock entrepôt, transferts et prix de revient
Le stock entrepôt distingue un jour vide dû au fournisseur d'un jour vide dû à un transfert. Les prix de revient transforment les ventes perdues en marge perdue, le chiffre face auquel une concession doit être pesée.
Comment ce chiffre a été calculé
L'évaluation, la fenêtre et l'arithmétique.
Les termes du produit lui-même : une fois par mois, pour chaque fournisseur ayant au moins trois réceptions en 90 jours, le Gestionnaire de stock IA soumet un élément à une personne — les faits pour un rendez-vous avec le fournisseur. Chaque chiffre est lu sur la page fournisseur ; l'évaluation n'ajoute aucune formule propre.
Les 90 jours de la page fournisseur. Le délai et sa dispersion sont la moyenne et l'écart-type entre commande et réception ; le taux de service est le reçu rapporté au commandé ; une hausse de prix compare le dernier prix de réception au précédent, à partir de 3 %.
- à l'heure et au complet = livraisons à l'heure et complètes ÷ livraisons avec une date promise
- ventes perdues par magasin × produit = ventes sur la fenêtre ÷ jours en stock × jours vides
- en jeu = ventes perdues + un an de surcoût d'achat (une part inconnue compte pour 0)
- marge perdue par an = ventes perdues × marge brute × 365 ÷ 90
- concession maximale par an = marge perdue par an × part des jours vides après une livraison en retard
- Synchronisation ERP
- commandes · réceptions · ventes journalières · stock journalier
- page fournisseur, 90 jours
- évaluation mensuelle des fournisseurs
- page fournisseur · tuiles
- onTime, emptyShelf (avgDays, lostSales, pairs)
- page fournisseur · fiabilité
- leadDays, leadStdDays, fillRatePct
- page fournisseur · constats
- price_rise, products[].replacements
Les trois premières lignes sont celles du produit ; les deux dernières, celles de cette page. Les ventes perdues sont chiffrées au prix de vente, sur quatre-vingt-dix jours, et comptent chaque jour vide quelle qu'en soit la cause — l'évaluation est un classement et un ordre du jour, pas une facture à envoyer au fournisseur. Sur cette carte, le total égale les ventes perdues : l'année de surcoût d'achat vaut donc zéro. La hausse de 33,3 % est listée, et son montant est laissé hors du compte plutôt que deviné.
Vérifiez-le sur vos propres chiffres
Les deux dernières équations ci-dessus, plus le stock tampon qui absorberait la dispersion à la place. Le calculateur s'ouvre sur les chiffres de cette évaluation : la première chose qu'il imprime, ce sont les 19 381 lei du chapeau transformés en une année de marge — changez un champ et l'arithmétique suit.
- Marge perdue par an
- 61 702 lei
- Concession maximale par an
- 30 851 lei
- Couverture supplémentaire qui absorbe la dispersion
- 9,1 jours
Deux des quatre champs sont des hypothèses. La marge s'ouvre à 78,5 %, la marge brute de toute la chaîne Tuzeffy sur l'écran Économie pour le 12 oct. – 10 nov., et non la marge sur les références de ce fournisseur : utilisez la vôtre. La part s'ouvre à la moitié parce que rien dans l'évaluation ne répartit les jours vides par cause ; le mode de défaillance A explique comment trouver la vôtre. La ligne de stock tampon vaut 1,65 fois la dispersion, assez pour environ 19 livraisons sur 20 si la demande était régulière : elle dit combien de jours de couverture supplémentaires le magasin devrait tenir, pas ce que coûte de les tenir — il faudrait pour cela un taux de portage que cette page n'invente pas.
Le fournisseur, c'est une conversation. Trois postes la préparent.
Une évaluation fournisseur se termine par un rendez-vous, et ce rendez-vous a un seul responsable. Le préparer demande trois postes qui voient des choses différentes : le magasin voit le rayon, le Gestionnaire de stock IA voit chaque livraison et chaque jour vide sur toute la chaîne, et le propriétaire ou le directeur des opérations est celui qui peut signer ce qui est proposé au fournisseur. Le produit trace lui-même la limite : la page fournisseur indique « L’IA prépare, vous approuvez », et seul le propriétaire ou le directeur des opérations peut élargir ce qu'un agent IA a le droit de faire.
Responsable de magasin
Son propre magasin, et le seul poste qui sait à quoi ressemblait le rayon les jours vides et ce qui attendait en réserve.
- Le contre-cas de la ligne de caisse : savoir si un produit se vend sous son propre code ou part dans une ligne au poids.
- Confirmer les jours vides qui ont suivi une livraison, et ceux qui ont suivi un transfert qui n'est pas arrivé.
- La réception : ce qui est arrivé, quand, et si c'était complet — l'enregistrement sur lequel repose le taux de service.
Les conditions du fournisseur. Un magasin voit ses propres livraisons, pas celles des trois autres, et un fournisseur en retard à une adresse peut être à l'heure partout ailleurs.
Les jours vides dans son magasin sur les produits de ce fournisseur, et si les réceptions sont saisies le jour où elles arrivent.
Gestionnaire de stock IA
Chaque magasin, chaque livraison et chaque jour vide sur toute la chaîne — et, tant qu'aucun agent IA achats n'est activé, les évaluations fournisseurs elles-mêmes.
- L'évaluation mensuelle : quels fournisseurs sont concernés, l'ordre du jour, le montant et la date limite de décision.
- L'arithmétique qu'une personne sauterait : la dispersion, les ventes perdues par magasin et par produit, qui d'autre a livré la marchandise.
- Les brouillons de retour vers ce fournisseur, une fois ses conditions de retour saisies — sur cette page fournisseur, elles ne le sont pas encore.
Le rendez-vous et la signature. Il prépare et une personne valide, et il ne voit ni une commande regroupée convenue par téléphone ni une promesse faite hors de l'ERP.
Si les évaluations qu'il soulève sont tranchées avant leur date, et si le taux qu'il mesure bouge ensuite.
Propriétaire ou directeur des opérations
Le réseau entier et l'argent, et le seul poste qui peut modifier les conditions d'un fournisseur ou donner plus d'autonomie à un agent IA.
- La demande : une fenêtre de livraison confirmée, un prix, une seconde source, ou davantage de stock à porter.
- L'échange du mode de défaillance D — ce que la chaîne cède sur le prix contre ce qu'elle gagne en ponctualité.
- Accepter l'évaluation ou la reporter d'un mois, et dire pourquoi.
Les faits de la réserve. Savoir si l'entrepôt avait le carton le jour vide, c'est au magasin de le confirmer, et une réclamation faite sans cette confirmation est celle que le fournisseur gagne.
À l'heure et au complet et jours de rayon vide sur le trimestre qui suit le rendez-vous, par rapport à la référence figée avant lui.
En bref
Ce sont les postes que livre le produit, pas une affirmation sur la façon dont une chaîne devrait être organisée. Une chaîne dotée d'une centrale d'achat ou d'un agent IA achats confie l'évaluation à ce poste — le produit remet les évaluations fournisseurs à l'acheteur quand il y en a un. Faites correspondre vos propres intitulés aux postes : l'essentiel est que la personne qui signe les conditions ne soit pas la seule à avoir vu le rayon.
Tout ce qui précède, sur un tableur.
Rien de tout cela n'exige marql. Un journal de livraisons, un export des ventes et une après-midi suffisent pour un fournisseur. Ce que le produit automatise, c'est de le faire pour chaque fournisseur chaque mois, avec les jours vides comptés par magasin et par produit. Prenez la méthode ; si l'arithmétique continue de changer ce que vous demandez à vos fournisseurs, voilà l'argument pour l'automatiser.
Est-ce le fournisseur, ou est-ce nous ?
Les contre-cas de la section 3 sous forme d'arbre. Il se parcourt avant toute discussion d'argent, parce que quatre de ses issues retirent des jours de la colonne du fournisseur.
Les commandes en retard portent-elles une date de livraison confirmée par le fournisseur ?
- Non
- Le retard est mesuré par rapport à votre propre estimation. Convenez d'abord des dates ; un taux mesuré contre une valeur par défaut est un constat sur votre planification, pas une promesse rompue.
- Oui
- La promesse existait. Continuez.
Les jours vides, l'entrepôt ou un autre magasin avait-il le produit ?
- Oui
- Ces jours relèvent de vos transferts, pas du fournisseur. Retirez-les du compte et corrigez le rythme des transferts.
- Non
- La chaîne n'en avait pas. Continuez.
Le produit se vend-il sous sa propre ligne de caisse ?
- Non
- Vendu au poids sous une autre ligne, il n'a pas de ventes propres à chiffrer. Comptez les présentoirs à la main et laissez-le hors du montant.
- Oui
- Les ventes perdues peuvent être chiffrées. Continuez.
Le fournisseur a-t-il été en retard hors des semaines de pointe et hors des commandes que vous avez regroupées ou retenues ?
- Non
- Un glissement de pointe ou un choix de votre part. Commandez plus tôt avant la pointe ; il n'y a rien à renégocier.
- Oui
- C'est une habitude du fournisseur. Passez à la partie B.
Une issue parmi cinq : convenir des dates, corriger les transferts, compter les présentoirs à la main, commander plus tôt pour la pointe, ou chiffrer le retard du fournisseur dans la partie B.
Ce que coûte le retard sur un an
Le mode de défaillance A en version tableur : du chiffre de l'évaluation à la marge annuelle que coûtent réellement les retards du fournisseur.
- Ventes perdues sur la fenêtre
- Directement depuis l'évaluation, ou par magasin et par produit : ventes sur la fenêtre divisées par les jours où le produit était en stock, multipliées par les jours où il était absent. Au prix de vente.
- Durée de la fenêtre, en jours
- L'évaluation de marql lit 90 jours. Notez la vôtre à côté du chiffre — prendre un trimestre pour une année est l'erreur la plus facile de cette feuille.
- Marge brute
- Celle des références de ce fournisseur si vous avez leurs prix de revient ; sinon la marge moyenne de la chaîne, étiquetée comme telle. Le chiffre de toute la chaîne Tuzeffy pour le 12 oct. – 10 nov. était de 78,5 %.
- Marge perdue par an
- Ventes perdues × marge × 365, divisé par la fenêtre. Sur cette évaluation, environ 61 700 lei.
- Part des jours vides qui ont suivi une livraison en retard
- Issue de la partie A : les jours vides restants une fois retirés les jours d'entrepôt, les produits vendus au poids, les commandes regroupées et les glissements de pointe. Si vous ne pouvez pas les séparer, notez la part que vous supposez et étiquetez-la.
- Marge annuelle que coûtent les retards
- La ligne précédente multipliée par cette part. À la moitié, environ 30 850 lei sur cette évaluation. C'est ce chiffre, et non le titre de l'évaluation, qui fait l'objet du rendez-vous.
Un chiffre : ce que les retards du fournisseur coûtent en marge par an — le plafond de tout ce que vous céderez pour les corriger.
Quoi demander en rendez-vous
Les quatre demandes — une date, un prix, une seconde source, un stock tampon — chiffrées côte à côte, pour que celle par laquelle vous ouvrez soit la moins chère à obtenir et la plus coûteuse à refuser.
- Une fenêtre de livraison confirmée
- Une date par commande, à un jour près, confirmée par écrit. Elle fait baisser la dispersion, ce qui est la leçon du mode de défaillance B : la moyenne n'est pas ce qu'il faut négocier.
- L'objectif à l'heure et au complet
- Le taux que vous mesurerez par rapport à cette fenêtre, et la date à laquelle vous le regarderez. Notez celui d'aujourd'hui à côté : 14,3 % ici.
- Le prix des produits qui ont augmenté
- Chaque hausse multipliée par les unités achetées sur un an. Sur cette évaluation, Hamlet Caramel Collection 175 gr. à +33,3 % — chiffré en lei avant le rendez-vous, pas débattu en pourcentage.
- Concession maximale
- La marge annuelle que coûtent les retards, issue de la partie B. Tout prix accepté en échange de la ponctualité doit coûter moins que cela, sinon le mode de défaillance D s'est produit.
- Une seconde source, et ce qu'elle couvre
- Les produits qu'un remplaçant a réellement livrés sur la fenêtre, sur le total de ce fournisseur. Un sur 435 ici : une commande d'essai, pas un levier.
- Un stock tampon à la place
- Environ 1,65 fois la dispersion en jours de couverture supplémentaires, multiplié par les ventes journalières au prix de revient des produits concernés. C'est du capital immobilisé, à mettre en regard de la marge de la partie B — et, dans une chaîne qui tient déjà des mois de couverture, le signe que le problème est l'endroit où se trouve le stock, pas sa quantité.
- La demande, et son prix
- Celle par laquelle vous ouvrez, celle que vous gardez en réserve, et ce que vous ferez si le fournisseur les refuse toutes.
Un ordre du jour que vous menez, et non le commercial du fournisseur : une première demande, son prix, et la solution de repli.
Fixez la mesure avant le rendez-vous.
Le mode de défaillance E en version tableur, et la seule partie avec une échéance : chaque champ se remplit avant le rendez-vous, parce qu'une fois les livraisons suivantes connues, aucun ne peut plus être choisi honnêtement.
- L'action, en une phrase
- Ce qui a été convenu avec le fournisseur, pour quels produits, à partir de quelle date.
- Responsable
- Un nom détenant un poste habilité à signer les conditions fournisseur — section 7. N'importe qui peut préparer l'évaluation ; pas l'accord.
- Référence, figée maintenant
- À l'heure et au complet et jours de rayon vide par magasin et par produit sur les 90 derniers jours, collés en valeurs. Ici : 14,3 % et 4 jours.
- Fenêtre de mesure
- Le trimestre complet suivant, ou au moins sept livraisons, selon ce qui se termine en dernier. Une livraison est du bruit dans les deux sens.
- La métrique
- À l'heure et au complet par rapport à la fenêtre convenue. Une seule métrique — les jours vides bougent pour des raisons que le fournisseur ne contrôle pas : ils servent de contrôle, pas de verdict.
- Comparaison
- Vos autres fournisseurs sur les mêmes semaines. Si tous les fournisseurs s'améliorent en même temps, c'est la saison qui a changé, pas ce fournisseur.
- Ce qui invaliderait la fenêtre
- Une semaine de pointe à l'intérieur, des commandes regroupées ou replanifiées, un changement de tournée ou d'entrepôt. Avec l'un de ces événements, le verdict honnête est « non mesurable ».
- Ce qui compte comme aucun effet, et comme pire
- Les deux, écrits avant de les connaître. « Pire » est atteignable : une concession de prix payée pour un taux qui n'a pas bougé.
Une ligne qui peut se clore en prouvé, aucun effet, pire ou non mesurable. Si les trois dernières issues sont inatteignables dans votre version, la première ne vaut rien.
En bref
Voilà toute la méthode. Ce que marql ajoute n'est pas une meilleure équation : il évalue chaque fournisseur chaque mois plutôt que celui dont quelqu'un s'est plaint, compte les jours vides par magasin et par produit plutôt qu'à l'impression, et garde la référence figée pour que l'évaluation suivante réponde à la précédente. La part des jours vides imputable au fournisseur est un nombre qu'aucun de nous deux ne peut lire sur un écran — la partie A est la façon de la trouver.
9 · Là où la preuve s'arrête
Ventes perdues en rayon
≠ dette du fournisseur.
19 381 lei, c'est le chiffre d'affaires que les magasins de Tuzeffy n'ont pas réalisé sur les produits de ce fournisseur en quatre-vingt-dix jours, compté sur chaque jour vide par magasin et par produit, au prix de vente. C'est le chiffre de l'évaluation, et ce n'est pas une créance sur le fournisseur : une partie de ces jours revient à l'entrepôt, aux lignes au poids et aux commandes que la chaîne a elle-même regroupées, et la partie A de la feuille de travail existe pour les retirer.
Ce n'est pas non plus de la marge, ni une année. Sur un an, cela fait environ 78 600 lei de ventes, et à la marge moyenne de la chaîne environ 61 700 lei de marge ; la part causée par les retards est celle que le calculateur demande au lieu de l'imprimer. Là où il tombe à la moitié — environ 30 850 lei — c'est un plafond de concession, pas une économie.
Et ce n'est pas un résultat. Le jour du relevé, l'évaluation attendait une décision, à prendre avant le 30 novembre, et l'écran Résultats de Tuzeffy n'affichait encore rien de prouvé. Un effet prouvé n'est enregistré qu'une fois l'accord en place, la référence figée et assez de livraisons arrivées pour distinguer un changement de la chance.
Pour aller plus loin
L'agent, la chaîne et le registre derrière cette évaluation
Prêt à voir
les euros qu'il a trouvés ?
La démo s'appuie sur les caisses et la comptabilité que vous utilisez déjà. Laissez vos coordonnées et choisissez un créneau.