Lo que cuesta un proveedor que llega tarde, y qué pedirle.
Una vez al mes, el Gestor de inventario IA de marql evalúa a cada proveedor con tres o más entregas en 90 días: a tiempo y completo, el plazo de entrega y su dispersión, las subidas de precio, el estante vacío que vino después y quién más podría servir. Este playbook sigue una evaluación real en Tuzeffy, la empresa que opera Yammy Way y Pralio, desde ese orden del día hasta las cuatro cosas que un comprador puede pedir, y pone precio a cada una antes de la reunión.
En juego
19.381 lei
ventas perdidas en 90 días, a precio de venta
- leído del ERP, no de una encuesta
- la dispersión, no sólo la media
- ventas perdidas ≠ culpa del proveedor
Secciones
Todo llega. Casi nada llega a tiempo.
Tuzeffy tiene cuatro tiendas de golosinas en Rumanía — tres Yammy Way y una Pralio — y un almacén, y marql las lee desde el ERP de la cadena. En noviembre, el Gestor de inventario IA puso a Sweet & Candy BV en cabeza de su cola de evaluaciones de proveedores. En 90 días el proveedor hizo 7 entregas y todas las líneas llegaron completas, pero sólo 1 de las 7 llegó a tiempo; el plazo de entrega fue de 6,7 días de media, con 5,5 días de oscilación arriba o abajo. Los estantes de sus productos estuvieron vacíos 4 días de media por tienda y producto, y la evaluación lo valora en 19.381 lei de ventas perdidas. Esa cifra se lee mal con facilidad, y de dos maneras: son noventa días, no un año, y son todos los días de estante vacío, no sólo los que causó el proveedor.
- 1 de 7
- entregas a tiempo y completas
- ±5,5 días
- de dispersión sobre un plazo de 6,7 días
- 19.381 lei
- ventas perdidas en 90 días
- ≈30.850 lei
- de margen al año que cuesta el retraso, como mucho
De un registro de entregas al orden del día de la reunión.
Cuatro etapas. La segunda es la que una hoja de cálculo suele saltarse: lo que vacía un estante es la dispersión del plazo de entrega, no su media.
Una vez al mes, cada proveedor con entregas suficientes recibe una evaluación.
El Gestor de inventario IA evalúa a cada proveedor que hizo al menos tres entregas en los últimos 90 días y ordena las evaluaciones por dinero y urgencia. En Tuzeffy, en noviembre, fueron cuatro proveedores. Sweet & Candy BV iba primero, con 19.381 lei en juego; los otros tres sólo llevan el número de entregas, porque la evaluación sólo imprime dinero donde los datos lo sostienen.
Mensual · ≥ 3 entregas en 90 días · ordenado por dinero × urgencia
La página del proveedor separa lo tardío de lo incompleto, y la media de la dispersión.
Todas las líneas llegaron completas, así que el problema no es la cantidad, sino el momento. Seis de las siete entregas llegaron tarde — los últimos pedidos muestran 2, 3 y 4 días de retraso — y un plazo de 6,7 días con 5,5 días de dispersión significa que un pedido puede llegar en un día y el siguiente en doce. Un comprador que negocia la media a la baja y deja la dispersión como está se queda con los estantes vacíos. La página también señala una subida de precio: Hamlet Caramel Collection 175 gr., un 33,3 % más cara que en la recepción anterior.
90 días · medido sobre pedidos · 435 productos de este proveedor
La evaluación se convierte en un orden del día, con fecha para decidir.
Seis líneas, cada una con su fuente: a tiempo y completo, llega completo, plazo de entrega y dispersión, precio de compra, estante vacío, quién puede sustituirlo. El Gestor de inventario IA prepara; una persona acepta o aplaza un mes, y la propuesta indica hasta cuándo conviene decidir — aquí, el lunes 30 de noviembre. Hay una línea que merece una segunda lectura: el único sustituto que nombra sirvió uno de los 435 productos de este proveedor.
Cada línea con su fuente · la IA prepara, una persona aprueba · decidir antes de fin de mes
Una reunión no es un resultado hasta que el siguiente trimestre de entregas lo confirma.
Siete entregas en 90 días es una muestra pequeña: una sola entrega puntual después de la reunión lleva la tasa del 14 % al 25 % y no demuestra nada. La medición tiene que fijarse antes de la reunión — la tasa, los días vacíos, la ventana — y cerrarse sólo cuando haya entregas suficientes para distinguir un cambio de la suerte. La pantalla de Resultados de Tuzeffy, el día de la lectura, muestra el estado honesto de una cuenta al principio de ese ciclo: nada probado todavía, una decisión en medición.
Línea base congelada antes de la acción · «sin efecto» cuenta como medido, nunca como probado
Tarde en el papel puede estar bien en el estante.
El registro de entregas no está en discusión: seis de siete recepciones llegaron después de la fecha prevista, y los estantes estuvieron vacíos. Lo que está en discusión es de quién fue el retraso. En cinco situaciones corrientes se culpa al proveedor de días que no causó, y el comprador que entra con ellos en la reunión le regala una respuesta fácil.
La fecha prometida nunca se prometió
A tiempo y completo necesita una fecha comprometida. Si la fecha prevista del pedido es el plazo por defecto del sistema y no una fecha que confirmó el proveedor, «tarde» significa más tarde de lo que supusimos nosotros. La tasa sigue siendo útil — mide la distancia entre la suposición y la realidad —, pero no es una promesa incumplida.
Abre los tres últimos pedidos y busca la confirmación del proveedor. Si todas las fechas previstas son la fecha del pedido más el mismo número de días, nadie las acordó, y lo primero que hay que pedir en la reunión es una fecha, no una penalización.
El estante estaba vacío, el almacén no
Tuzeffy tiene un almacén además de sus cuatro tiendas. La evaluación cuenta los días vacíos por tienda y producto, así que una caja que espera en el almacén mientras la bandeja de una tienda se agota se lee exactamente igual que un proveedor que no entregó. Es un problema del ritmo de traslados con el nombre del proveedor encima.
Stock del mismo producto en el almacén en los días vacíos de la tienda. Si había stock en el almacén esos días, esos días pasan de la columna del proveedor a la de la propia cadena.
El producto no se vende con su propia línea
Las golosinas a granel se vierten de las cajas a las bandejas y se cobran con líneas de precio por 100 g, y eso ocurre en esta misma cuenta: en Pralio, las cajas de chocolate y frutos secos se venden así, de modo que ningún ticket nombra la caja. Un producto que nunca se vende con su propio código no tiene ventas con las que valorar un día vacío — o aparece vacío mientras la bandeja está llena.
¿Se vende el producto con su propia línea de caja en esta tienda? Si en sala se vende con una línea a granel, cuenta las bandejas a mano y deja este producto fuera del dinero.
El pedido se retuvo a petición nuestra
Los pedidos agrupados para completar un palé, retenidos para alcanzar un mínimo o pasados a la siguiente ruta del proveedor para ahorrar transporte llegan más tarde que la fecha del primer pedido, y es a propósito. El registro muestra un retraso; el expediente de compras muestra una decisión.
¿Agrupó o reprogramó la cadena alguno de los pedidos tardíos? Esos salen de la tasa antes de la reunión, y si no lo haces tú, los sacará el proveedor.
Una semana de pico, no un patrón
Dos de las entregas tardías cayeron el 29 y el 30 de octubre, la semana antes de Halloween, que es un pico para cualquier proveedor de confitería. Un proveedor que sólo se retrasa en su semana de más trabajo necesita que le pidas antes, no un contrato nuevo.
Retrasos fuera del pico. Aquí la respuesta ya está en la página: el 14 de septiembre llegó con 2 días de retraso, lejos de cualquier pico, así que los retrasos de este proveedor no son sólo estacionales.
En resumen
Ninguno de estos casos hace desaparecer los días vacíos: los estantes estuvieron vacíos y las ventas no se produjeron. Lo que cambia es quién responde por ellos. Tres de los cinco pasan días del proveedor a la cadena, uno saca un producto del dinero y otro dice que hay que pedir antes, no renegociar. marql sólo puede reconocer un motivo cuando está en los datos: un stock en el almacén, una línea de caja, una fecha confirmada. Un pedido agrupado que se acordó por teléfono le resulta invisible, y dejarlo por escrito forma parte de preparar la reunión.
El proveedor llegó tarde. La reunión falló igual.
Cinco formas en que la evaluación sale mal aunque el retraso fuera real, en el orden en que ocurren: el culpable equivocado, la petición equivocada, la salida equivocada, el intercambio equivocado y la prueba equivocada. Son casos construidos, no observados: ninguno ocurrió en la cuenta de Tuzeffy.
Cobrar al proveedor todos los días vacíos
El comprador abre con 19.381 lei y pide un abono. El gestor de cuenta del proveedor pregunta qué días fueron suyos, señala el stock del almacén en dos de las semanas vacías de la tienda y un pedido agrupado en octubre, y la conversación se convierte en una disputa sobre la cifra en lugar de un plan sobre las fechas. La cifra cuenta todos los días vacíos, sea cual sea la causa, y el producto lo dice en su método; presentarla como daños invita justo a esto.
Separa los días vacíos antes de la reunión: los que siguieron a una entrega tardía y los que no. Lleva el primer grupo y las fechas de entrega que hay detrás. Una cifra más pequeña que el proveedor no puede discutir vale más que una más grande que sí puede.
Negociar la media y dejar la dispersión
El proveedor acepta cinco días en lugar de 6,7. Tres meses después la media es de cinco días y los estantes están igual de vacíos, porque la dispersión sigue siendo de cinco días arriba o abajo y la cadena sigue pidiendo como si el plazo fuera fijo. Una media más corta con la misma dispersión adelanta el problema dos días.
Pide una ventana, no una media: una fecha de entrega confirmada por pedido, con un día de margen arriba o abajo, y la tasa de a tiempo y completo medida contra ella. La dispersión es la cifra que fija cuánto stock necesita la tienda para seguir llena, así que es la cifra que hay que reducir.
Amenazar con cambiar de proveedor con un solo producto que cambiar
El orden del día nombra un sustituto y el comprador lo usa como palanca. Pero D&G DE TIENDAS sirvió uno de los 435 productos de este proveedor en la ventana. Mover ese producto deja 434 referencias con el mismo proveedor, que ahora vende menos y tiene menos motivos para priorizar a la cadena, y la amenaza se veía vacía desde el primer minuto.
Cuenta lo que un sustituto ha servido de verdad antes de nombrarlo. Un producto es un pedido de prueba, no una salida; una salida necesita cubrir las referencias que provocaron los días vacíos. Si no existe ese proveedor, la reunión va de fechas y de precio, y decirlo así es más fuerte que ir de farol.
Cambiar precio por puntualidad sin poner precio a ninguno de los dos
El proveedor ofrece puntualidad a cambio de mantener la subida del 33,3 % en Hamlet Caramel Collection, y suena justo. Nadie ha valorado ninguno de los dos lados: lo que cuesta la subida en un año a los volúmenes actuales, y lo que valen en margen las entregas a tiempo. El intercambio se cierra por cómo suenan los porcentajes.
Valora los dos antes de la reunión. La calculadora de abajo pone un techo a lo que vale en margen al año arreglar los retrasos; la subida es su propio porcentaje por las unidades compradas en un año. Una concesión sólo merece la pena cuando lo primero es mayor que lo segundo.
Cantar victoria con la siguiente entrega
La entrega posterior a la reunión llega a tiempo y la evaluación se cierra como resuelta. Pero la entrega del 2 de noviembre también llegó a tiempo, antes de cualquier reunión, y la tasa se quedó en una de cada siete. Con siete entregas por trimestre, una buena semana es ruido en las dos direcciones.
Fija la línea base y la ventana antes de la reunión — a tiempo y completo en el 14,3 %, estante vacío en 4 días — y ciérrala sólo después de un trimestre completo o de al menos siete entregas, lo que llegue más tarde. La evaluación siguiente mostrará si la tasa se movió o no, y las dos cosas son respuestas.
En resumen
Ninguno de los cinco es un fallo del registro de entregas, que acertaba en todos. Dos ponen la cifra equivocada sobre la mesa, dos hacen la petición equivocada y uno deja de medir demasiado pronto. El primero y el segundo son los que más pesan: uno convierte un plan sobre las fechas en una discusión sobre el dinero, el otro compra una media más corta y se queda con los estantes vacíos.
Empieza por la que importa
¿Cuáles de nuestros proveedores llegan tarde tan a menudo que nos cuestan días de estante?
- A¿Qué proveedores entregaron a tiempo y completo en menos de la mitad de sus entregas en los últimos 90 días?
- BEn este proveedor, ¿qué días de estante vacío siguieron a una entrega tardía y cuáles ocurrieron mientras el almacén tenía stock?
- C¿Qué productos suyos subieron de precio, y cuánto vale esa subida en un año a nuestros volúmenes actuales?
- D¿Quién más sirvió estos productos en los últimos 90 días, cuántos y a qué precio?
Qué hace falta para evaluar a un proveedor.
Pedidos de compra con fecha prevista
A tiempo y completo se mide contra la fecha del pedido. Sin pedidos, la página se queda sólo con las recepciones y puede decir con qué frecuencia entrega el proveedor, no si entregó cuando lo prometió.
Recepciones por línea: fecha, cantidad, precio
El plazo de entrega, la tasa de servicio completo y la subida de precio salen de aquí. Tres recepciones en 90 días es el mínimo para que haya evaluación.
Ventas y stock diarios por producto × tienda
Sin ellos la evaluación sigue puntuando las entregas, pero no puede contar los días vacíos ni valorarlos — así que la línea del dinero se queda vacía en vez de estimarse.
Stock del almacén, traslados y costes
El stock del almacén distingue un día vacío del proveedor de uno del traslado. Los costes convierten las ventas perdidas en margen perdido, que es la cifra contra la que hay que pesar una concesión.
Cómo se calculó
La evaluación, la ventana y la aritmética.
Lo que dice el propio producto: una vez al mes, para cada proveedor con al menos tres recepciones en 90 días, el Gestor de inventario IA pone una propuesta ante una persona — los datos para una reunión con el proveedor. Todas las cifras se leen de la página del proveedor; la evaluación no añade ninguna fórmula propia.
Los 90 días de la página del proveedor. El plazo de entrega y su dispersión son la media y la desviación típica del pedido a la recepción; la tasa de servicio completo es lo recibido sobre lo pedido; una subida de precio es el precio de la última recepción frente al de la anterior, a partir del 3 %.
- a tiempo y completo = entregas a tiempo y completas ÷ entregas con fecha comprometida
- ventas perdidas por tienda × producto = ventas en la ventana ÷ días con stock × días vacíos
- en juego = ventas perdidas + un año de sobreprecio (la parte desconocida cuenta como 0)
- margen perdido al año = ventas perdidas × margen bruto × 365 ÷ 90
- vale conceder al año, como mucho = margen perdido al año × parte de días vacíos tras una entrega tardía
- Sincronización ERP
- pedidos · recepciones · ventas diarias · stock diario
- página del proveedor, 90 días
- evaluación mensual del proveedor
- página del proveedor · indicadores
- onTime, emptyShelf (avgDays, lostSales, pairs)
- página del proveedor · fiabilidad
- leadDays, leadStdDays, fillRatePct
- página del proveedor · hallazgos
- price_rise, products[].replacements
Las tres primeras líneas son del producto; las dos últimas, de esta página. Las ventas perdidas se valoran a precio de venta, sobre noventa días, y cuentan todos los días vacíos sea cual sea la causa — la evaluación es una clasificación y un orden del día, no una factura para enviar al proveedor. En esta tarjeta el total es igual a las ventas perdidas, así que el año de sobreprecio quedó en cero: la subida del 33,3 % aparece en la lista, y su dinero se deja sin contar en vez de adivinarlo.
Compruébalo con tus propias cifras
Las dos últimas ecuaciones de arriba, más el colchón que absorbería la dispersión en su lugar. Se abre con las cifras de esta evaluación, así que lo primero que imprime son los 19.381 lei de la cabecera convertidos en un año de margen — cambia cualquier campo y la aritmética le sigue.
- Margen perdido al año
- 61.702 lei
- Vale conceder al año, como mucho
- 30.851 lei
- Cobertura extra que absorbe la dispersión
- 9,1 días
Dos de los cuatro campos son supuestos. El margen se abre en el 78,5 %, el margen bruto de toda la cadena de Tuzeffy en la pantalla de Economía del 12 oct al 10 nov, no el margen de las referencias de este proveedor: usa el tuyo. La parte se abre en la mitad porque nada en la evaluación separa los días vacíos por causa; el modo de fallo A explica cómo encontrar la tuya. La línea del colchón es 1,65 veces la dispersión, suficiente para unas 19 entregas de cada 20 si la demanda fuera estable: dice cuántos días extra de cobertura necesitaría la tienda, no lo que cuesta mantenerlos — eso exige una tasa de coste de almacenamiento que esta página no se inventa.
El proveedor es una sola conversación. Tres puestos la preparan.
Una evaluación de proveedor termina en una reunión, y la reunión tiene un solo responsable. Prepararla exige tres puestos que ven cosas distintas: la tienda ve el estante, el Gestor de inventario IA ve todas las entregas y todos los días vacíos de la cadena, y el propietario o el COO es quien puede firmar lo que se ofrece al proveedor. El propio producto traza la línea: la página del proveedor dice «La IA prepara, usted aprueba», y sólo el propietario o el COO pueden ampliar hasta dónde llega un agente de IA.
Encargado de tienda
Su propia tienda, y el único puesto que sabe cómo estaba el estante en los días vacíos y qué había en la trastienda.
- El contracaso de la línea de caja: si un producto se vende con su propio código o se vierte en una línea a granel.
- Confirmar los días vacíos que siguieron a una entrega, y los que siguieron a un traslado que no llegó.
- La recepción: qué llegó, cuándo y si estaba completo — el registro sobre el que se construye la tasa de servicio completo.
Las condiciones del proveedor. Una tienda ve sus propias entregas, no las de las otras tres, y un proveedor que llega tarde a una dirección puede llegar a tiempo a las demás.
Días vacíos en su tienda en los productos de este proveedor, y si las recepciones se registran el mismo día en que llegan.
Gestor de inventario IA
Todas las tiendas, todas las entregas y todos los días vacíos de la cadena — y, mientras no haya un agente de IA de compras contratado, las propias evaluaciones de proveedores.
- La evaluación mensual: qué proveedores entran, el orden del día, el dinero y la fecha para decidir.
- La aritmética que una persona se saltaría: la dispersión, las ventas perdidas por tienda y producto, quién más sirvió la mercancía.
- Los borradores de devolución a este proveedor, cuando se introduzcan sus condiciones de devolución — en esta página del proveedor todavía no están.
La reunión y la firma. Prepara y una persona aprueba, y no puede ver un pedido agrupado acordado por teléfono ni una promesa hecha fuera del ERP.
Si las evaluaciones que plantea se deciden en su fecha, y si la tasa que mide se mueve después.
Propietario o COO
Toda la red y el dinero, y el único puesto que puede cambiar las condiciones de un proveedor o dar más autoridad a un agente de IA.
- La petición: una ventana de entrega confirmada, un precio, una segunda fuente o más stock que mantener.
- El intercambio del modo de fallo D — lo que la cadena cede en precio a cambio de lo que gana en puntualidad.
- Aceptar la evaluación o aplazarla un mes, y decir por qué.
Los hechos de la trastienda. Si el almacén tenía la caja el día vacío lo confirma la tienda, y una reclamación hecha sin ese dato es la que gana el proveedor.
A tiempo y completo y días de estante vacío en el trimestre posterior a la reunión, frente a la línea base congelada antes de ella.
En resumen
Estos son los puestos que trae el producto, no una afirmación sobre cómo debería organizarse una cadena. Una cadena con departamento de compras o con un agente de IA de compras contratado pasa la evaluación a ese puesto — el producto entrega las evaluaciones de proveedores al comprador cuando lo hay. Mapea tus propios cargos sobre los puestos: lo que importa es que quien firma las condiciones no sea el único que ha visto el estante.
Todo lo anterior, en una hoja de cálculo.
Nada de esto necesita marql. Para un proveedor bastan un registro de entregas, una exportación de ventas y una tarde. Lo que el producto automatiza es hacerlo con todos los proveedores cada mes, con los días vacíos contados por tienda y producto. Quédate con el método; si la aritmética sigue cambiando lo que pides a los proveedores, ahí está el argumento para automatizarla.
¿Es el proveedor o somos nosotros?
Los contracasos de la sección 3 en forma de árbol. Se recorre antes de hablar de dinero, porque cuatro de sus finales quitan días de la columna del proveedor.
¿Llevan los pedidos tardíos una fecha de entrega confirmada por el proveedor?
- No
- El retraso se mide contra tu propia suposición. Acordad primero las fechas; una tasa contra un valor por defecto dice algo de tu planificación, no de una promesa incumplida.
- Sí
- La promesa existía. Continúa.
En los días vacíos, ¿tenía el producto el almacén u otra tienda?
- Sí
- Esos días son de tus traslados, no del proveedor. Sácalos del recuento y arregla el ritmo de traslados.
- No
- La cadena no tenía. Continúa.
¿Se vende el producto con su propia línea de caja?
- No
- Vendido a granel con otra línea, no tiene ventas propias que valorar. Cuenta las bandejas a mano y déjalo fuera del dinero.
- Sí
- Las ventas perdidas se pueden valorar. Continúa.
¿Llegó tarde el proveedor fuera de las semanas de pico y fuera de los pedidos que agrupaste o retuviste?
- No
- Un desliz de pico o una decisión tuya. Pide antes del pico; no hay nada que renegociar.
- Sí
- Es el patrón del proveedor. Pasa a la parte B.
Uno de cinco finales: acordar fechas, arreglar los traslados, contar bandejas a mano, pedir antes del pico o valorar el retraso del proveedor en la parte B.
Lo que cuesta el retraso en un año
El modo de fallo A en forma de hoja: de la cifra de la evaluación al margen anual que de verdad cuesta el retraso del proveedor.
- Ventas perdidas en la ventana
- Directamente de la evaluación, o por tienda y producto: ventas en la ventana divididas entre los días que el producto tuvo stock, por los días que estuvo vacío. A precio de venta.
- Duración de la ventana, en días
- La evaluación de marql lee 90. Escribe la tuya junto a la cifra — confundir un trimestre con un año es el error más fácil de esta hoja.
- Margen bruto
- El de las referencias de este proveedor si tienes sus costes; si no, el margen combinado de la cadena, etiquetado como tal. La cifra de toda la cadena de Tuzeffy del 12 oct al 10 nov era del 78,5 %.
- Margen perdido al año
- Ventas perdidas por margen por 365, divididas entre la ventana. En esta evaluación son unos 61.700 lei.
- Parte de los días vacíos que siguió a una entrega tardía
- De la parte A: los días vacíos que quedan tras quitar los días con stock en el almacén, los productos a granel, los pedidos agrupados y los deslices de pico. Si no puedes separarlos, escribe la parte que estás suponiendo y etiquétala.
- Margen al año que cuesta el retraso
- La línea anterior por esta parte. A la mitad, unos 30.850 lei en esta evaluación. De esto va la reunión, no de la cifra destacada de la evaluación.
Una cifra: lo que cuesta en margen al año el retraso del proveedor — el techo de todo lo que cedas para arreglarlo.
Qué pedir en la reunión
Las cuatro peticiones — una fecha, un precio, una segunda fuente, un colchón — valoradas una al lado de otra, para que la que abre la reunión sea la más barata de conseguir y la más cara de rechazar.
- Una ventana de entrega confirmada
- Una fecha por pedido, con un día de margen arriba o abajo, confirmada por escrito. Esto reduce la dispersión, que es la lección del modo de fallo B: la media es lo que no hay que negociar.
- El objetivo de a tiempo y completo
- La tasa que medirás contra esa ventana, y la fecha de revisión en la que mirarás. Escribe al lado la de hoy: aquí, el 14,3 %.
- El precio de los productos que subieron
- Cada subida por las unidades que compras en un año. En esta evaluación, Hamlet Caramel Collection 175 gr. a +33,3 % — valorada en lei antes de la reunión, no discutida en porcentajes.
- Vale conceder, como mucho
- El margen al año que cuesta el retraso, de la parte B. Cualquier precio que aceptes a cambio de puntualidad tiene que costar menos que esto, o habrá ocurrido el modo de fallo D.
- Una segunda fuente, y lo que cubre
- Productos que un sustituto sirvió de verdad en la ventana, sobre el total de este proveedor. Aquí, uno de 435: un pedido de prueba, no una palanca.
- Un colchón en su lugar
- Unas 1,65 veces la dispersión en días extra de cobertura, por las ventas diarias a coste de los productos afectados. Es capital inmovilizado que hay que comparar con el margen de la parte B — y en una cadena que ya tiene meses de cobertura, una señal de que el problema es dónde está el stock, no cuánto hay.
- La petición, y su precio
- Con cuál abres, cuál te guardas y qué harás si el proveedor dice que no a todas.
Un orden del día que llevas tú y no el gestor de cuenta del proveedor: una petición primero, su precio y la alternativa.
Fija la medición antes de la reunión.
El modo de fallo E en forma de hoja, y la única parte con plazo: todos los campos se rellenan antes de la reunión, porque una vez conocidas las siguientes entregas ninguno puede elegirse con honestidad.
- La acción, en una frase
- Qué se acordó con el proveedor, para qué productos y desde qué fecha.
- Responsable
- Un nombre en un puesto que pueda firmar condiciones con proveedores — sección 7. La evaluación la puede preparar cualquiera; el acuerdo, no.
- Línea base, congelada ahora
- A tiempo y completo y días de estante vacío por tienda y producto en los últimos 90 días, pegados como valores. Aquí: 14,3 % y 4 días.
- Ventana de medición
- El siguiente trimestre completo, o al menos siete entregas, lo que termine más tarde. Una entrega es ruido en las dos direcciones.
- La métrica
- A tiempo y completo contra la ventana acordada. Una sola métrica — los días vacíos se mueven por motivos que el proveedor no controla, así que son una comprobación, no el veredicto.
- Comparación
- Tus otros proveedores en las mismas semanas. Si todos mejoraron a la vez, cambió la temporada, no este proveedor.
- Qué anularía la ventana
- Una semana de pico dentro de ella, pedidos agrupados o reprogramados, un cambio de ruta o de almacén. Con cualquiera de ellos, el veredicto honesto es «no se pudo medir».
- Qué cuenta como sin efecto y qué como peor
- Los dos, escritos antes de conocerlos. «Peor» es alcanzable: una concesión de precio pagada por una tasa que no se movió.
Una fila que puede cerrarse como probado, sin efecto, peor o no se pudo medir. Si las tres últimas son inalcanzables en tu versión, la primera no vale la pena.
En resumen
Ése es el método completo. Lo que añade marql no es una ecuación mejor: evalúa a todos los proveedores cada mes en lugar de al que motivó una queja, cuenta los días vacíos por tienda y producto en lugar de a ojo, y mantiene la línea base congelada para que la siguiente evaluación responda a la anterior. La parte de los días vacíos que corresponde al proveedor es una cifra que ninguno de los dos puede leer en una pantalla — la parte A es cómo la encuentras.
9 · Donde se detiene la prueba
Ventas perdidas en un estante
≠ una deuda del proveedor.
19.381 lei son los ingresos que las tiendas de Tuzeffy no hicieron con los productos de este proveedor en noventa días, contados en cada día vacío por tienda y producto a precio de venta. Es la cifra de la evaluación, y no es una reclamación contra el proveedor: parte de esos días son del almacén, de las líneas a granel y de pedidos que agrupó la propia cadena, y la parte A de la hoja de trabajo existe para sacarlos.
Tampoco es margen ni es un año. Un año son unos 78.600 lei de ventas y, al margen combinado de la cadena, unos 61.700 lei de margen; cuánto de eso causó el retraso es la parte que la calculadora pide en lugar de imprimir. Donde queda a la mitad — unos 30.850 lei — es un techo de lo que conceder, no un ahorro.
Y no es un resultado. El día de esta lectura la evaluación esperaba una decisión, con fecha límite el 30 de noviembre, y los Resultados de Tuzeffy no mostraban nada probado todavía. Un efecto probado sólo se registra cuando el acuerdo está en marcha, la línea base está congelada y han llegado entregas suficientes para distinguir un cambio de la suerte.
Adónde ir desde aquí
El agente, la cadena y el registro que hay detrás de esta evaluación
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